Harmoniser la rémunération avec la stratégie – est-ce vraiment possible?

14 novembre 2018
Chaque année, la période de révision de la rémunération se pointe et suscite des questions d’ordre général comme : Que souhaitons-nous accomplir cette année? Y a-t-il une bonne corrélation entre notre système de rémunération et notre stratégie? Y a-t-il des changements que nous devrions communiquer dès maintenant pour mieux atteindre nos objectifs et être plus transparents? Voici mon conseil : même si « l’harmonisation stratégique » est le Saint Graal de la conception des régimes de rémunération, elle est pratiquement impossible à atteindre. Faites donc de votre mieux, sans trop d’attentes.

On aurait tort de croire qu’une structure de rémunération fondée sur des mesures incitatives et de dissuasion est l’outil stratégique le plus efficace. La rémunération est un outil rudimentaire, tout comme la roue. Même si elle fait partie des rouages essentiels d’une entreprise et qu’elle peut faire dérailler cette dernière si elle ne fonctionne pas correctement, la rémunération ne peut servir à motiver votre équipe juridique à se dépasser ou à atteindre de nouveaux objectifs stratégiques.

Voici 7 raisons pour lesquelles il en est ainsi :

  • Pressions du marché : Le marché externe demeure de loin le plus grand obstacle à l’harmonisation de la rémunération et des objectifs stratégiques internes. La course au recrutement de talents est sans relâche, en période de prospérité économique comme de disette. Si votre régime de rémunération interne fait en sorte que la rémunération de vos meilleurs atouts est moindre que ce qu’offre le marché, vous risquez de les perdre. Il s’agit d’un risque que peu d’entre nous sont prêts à prendre avec les employés qui offrent un excellent rendement, même s’ils n’ont pas réussi à atteindre tous les objectifs stratégiques de l’organisation. Concrètement, la nécessité de verser la rémunération offerte sur le marché aura toujours raison de la rémunération fondée sur l’atteinte des objectifs stratégiques internes.
  • Recherches sur la motivation : Des décennies de recherche démontrent qu’au-delà d’un certain seuil « d’équité salariale », un meilleur salaire ne motive pas les individus à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les travailleurs du savoir en particulier sont motivés par des gratifications intangibles. Dans l’ouvrage Drive[1], l’auteur à succès Dan Pink examine ces recherches et en fait ressortir les principaux motivateurs intangibles, comme [Traduction] « l’autonomie, la maîtrise, la finalité », alors que pour le psychologue Frederick Herzberg, pionnier dans le domaine de la motivation en milieu de travail, le principal élément motivateur en milieu de travail est la [Traduction] « valorisation du travail »[2].
  • L’argent, un agent démotivant : La plupart de ces recherches démontrent également que non seulement l’argent ne crée pas un grand incitatif positif, mais qu’il engendre une démotivation disproportionnellement grande pour les personnes qui jugent être sous-rémunérées comparativement à leurs collègues ou au marché. Par exemple, si deux excellents employés jugent qu’ils sont égaux dans le marché interne, mais que leur régime de rémunération est plus avantageux pour l’un des deux, l’employé moins bien payé risque d’être démotivé et de quitter son emploi. C’est un risque beaucoup plus important que la motivation et le rendement accrus que vous pourriez obtenir du collègue mieux payé.
  • Cycle annuel : Même si le régime de rémunération agit comme une mesure incitative ou une mesure de dissuasion, vous ne pouvez l’utiliser qu’une fois par année, alors que les employés les plus performants font preuve d’un ensemble complexe de comportements variés faisant appel à un jugement nuancé dans des circonstances très diverses tout au long de l’année. Il est absolument impossible que la récompense ou la sanction sous forme de rémunération annuelle génère, en toutes circonstances et pendant toute l’année, tous les comportements « parfaitement » adéquats.
  • Les individus sont différents : Vos collègues ne sont pas comme les chiens de Pavlov, avec les mêmes impulsions de faim et les mêmes glandes salivaires. Ils sont des individus distincts, traînant un bagage unique dans la sphère émotionnellement chargée de la rémunération. Il n’existe donc pas d’élément déclencheur universel suscitant la même réaction pour tous.
  • La loi des conséquences inattendues : L’excellence du rendement, qui permet de réaliser la stratégie de l’organisation, est déterminée par plusieurs comportements. Il est difficile d’établir sans formule quel comportement est récompensé par quel aspect de la rémunération, c’est pourquoi les incitatifs ne sont pas clairs. Par contre, il n’y a qu’à regarder les histoires de déraillement de la rémunération des cadres supérieurs rapportées par les médias pour constater que les formules sont dangereuses aussi. Les formules ont souvent pour résultat d’encourager les individus à avoir de bonnes statistiques plutôt que d’adopter le comportement que ces statistiques sont censées mesurer. En harmonisant la rémunération avec quelques objectifs stratégiques, vous risquez d’accorder trop d’importance à certains aspects du rendement par rapport à d’autres, qui sont pourtant aussi des éléments clés de la culture ou du succès d’une entreprise.
  • Il est difficile de changer le mode de rémunération : Dans notre environnement juridique et notre secteur en constante évolution, il est primordial de demeurer flexible, d’être prêt à apporter des correctifs au fur et à mesure et d’ajuster les objectifs stratégiques pour atteindre de nouveaux résultats. Il n’est toutefois pas facile de changer les modèles de rémunération ni de les adapter rapidement aux nouvelles stratégies. Toute nouvelle mouture du régime de rémunération nécessite un grand investissement de temps pour les dirigeants et autres membres du cabinet. La rémunération est tout en haut de la liste des exercices de changement de gestion controversés que vous pouvez mettre en place. Il créera très probablement de fortes réponses émotives négatives, une grande controverse et de la distraction dans le milieu de travail. Il faut donc soigneusement peser ces risques en regard des avantages incertains qu’il serait possible d’obtenir.

La sagesse populaire continue d’affirmer que la rémunération est notre outil stratégique principal. Les consultants du secteur juridique affirment que dans ce monde changeant, nous devons « harmoniser de nouveau la rémunération avec la stratégie ». « On en a pour son argent », « on ne peut atteindre des objectifs stratégiques sans harmoniser la rémunération en conséquence», « les gens ne vont changer que s’ils voient le résultat dans leur portefeuille »… voilà des refrains qu’on entend souvent. Il est vrai que de nombreuses recherches soulignent l’efficacité (parfois même trop grande) des incitatifs financiers pour encourager certains comportements[3]. Cela semble être le cas par exemple lorsque le lien de cause à effet entre le comportement et le résultat attendu est clair, qu’il est facile de définir les comportements qui permettront d’obtenir les résultats attendus et que ces comportements peuvent être mesurés de façon « complète, objective et influençable »[4]. Il est toutefois difficile d’utiliser ces études pour établir un plan adapté aux complexités du rendement et de la rémunération des avocats.

Selon moi, la communication est un outil beaucoup plus efficace que la rémunération. Elle est beaucoup plus flexible, s’adapte à toutes les nuances et peut être utilisée en tout temps. Je n’ai jamais trouvé efficace d’attendre le moment où la rémunération est établie à la fin de l’exercice pour dire « cette année, vous n’obtiendrez pas d’augmentation ou vous subirez une diminution de salaire parce que… » lorsque les résultats d’un individu sont insatisfaisants ou que son comportement n’est pas approprié. Dans pareil cas, l’individu concerné ne répond jamais « vous soulevez un bon point; je vais m’amender et espérer recevoir une augmentation de salaire l’an prochain ». Une façon beaucoup plus efficace d’encourager un meilleur comportement est tout simplement d’en discuter sans attendre, sans mentionner la rémunération, et de faire plutôt appel aux agents de motivation intrinsèques comme [Traduction] « l’autonomie, la maîtrise, la finalité » et la [Traduction] « valorisation du travail ». Il en va de même pour les comportements positifs et les résultats que vous souhaitez encourager.

Selon mon expérience, la clé pour obtenir des résultats stratégiques constants est d’utiliser les outils motivationnels en dehors du cadre limité de la rémunération, sans se laisser distraire par des tentatives d’élaborer un meilleur régime de rémunération. J’aimerais bien savoir si d’autres personnes ont vécu les mêmes expériences que moi et s’il s’agit d’un domaine où les expériences des divers cabinets juridiques et celles des services juridiques divergent. Qu’en pensez-vous?


[1] Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, New York: Riverhead Books, 2009.

[2] Frederick I. Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees, 1968, Harvard Business Review 46(1): 53-62.

[3] Jason D. Shaw et Nina Gupta, Let the Evidence Speak Again! Financial Incentives are More Effective Than We Thought , Human Resource Management Journal, 2015.

[4] Lawler, Edward E. et John G. Rhode, Information and Control in Organizations (Pacific Palisades, CA: Goodyear Publishing Co., 1976).

MISE EN GARDE : Cette publication a pour but de donner des renseignements généraux sur des questions et des nouveautés d’ordre juridique à la date indiquée. Les renseignements en cause ne sont pas des avis juridiques et ne doivent pas être traités ni invoqués comme tels. Veuillez lire notre mise en garde dans son intégralité au www.stikeman.com/avis-juridique.

Restez au fait grâce à Notre savoir